世界经济论坛牵头并联手麦肯锡于2018年启动了全球灯塔网络倡议。迄今为止，全球灯塔成员总数已有132家，所启用的142项用例覆盖工厂和价值链上下游。近期，DCC Talk举办“走近灯塔工厂，加速数字化转型”线上研讨会，在与麦肯锡数字化能力发展中心总监李铁良的对话中，灯塔工厂强生泰国工厂的三位灯塔项目负责人深度分享了数字化转型的成功经验和独家洞见。
能否介绍一下，作为灯塔工厂，强生泰国工厂的数字化转型经历了哪些阶段？新冠疫情给强生泰国工厂带来了哪些挑战？数字化技术在这一过程中有没有起到作用？
Veeraya Kaewwilai:强生泰国工厂的基本的产品包括李斯特林、强生婴儿、露得清、Aveeno等，主要销往亚太、欧洲和北美地区。在消费品健康领域，对客户的真实需求的响应最重要，尤其是对于想要在行业中提升位置并保持增长的企业。为提升我们的生产能力、敏捷性和对市场的响应，强生泰国工厂从2019年踏上了数字化转型之旅，而在此之后席卷全球的新冠疫情和外部环境带来的不确定性也使得数字化转型对工厂的重要性不断提高。
新冠疫情带来的诸如供应链中断等变故，对整个消费品行业构成了新的挑战。数字化转型让我们解决了两个主要的问题，从而有效提升了运营水平。第一个问题是海运的运费提高，比如从泰国到美国的运费比疫情之前提升了10倍左右，而海运对保证不同SKU的供应是最重要的；第二个问题是，疫情带来了很多员工工作的中断，一旦员工患上了新冠，我们就必须去重新调整整个业务的生产情况，努力增强运营的韧性。
要解决这两个问题，仅靠传统的流程改进方法比如精益、6 Sigma以及简单的自动化是不够的。咱们进行了十分普遍的研究，在进一步探索业务痛点之后，评估了市场上的一些工业4.0先进的技术，进行了一些用例的试点。在工厂内外，把敏捷运用到运营当中，积极实施这些用例。在取得试点成功而且也证明了这些数字化投资有一定的商业前景之后，我们把用例推广到了整个价值链。我们得知，数字化解决方案带来了新的能力，可以帮助我们加速问题解决的过程。在数字化解决方案上，我们也遵循了同样的原则，发现一个解决方案就先进行试点，取得了初步的成功就把它扩展到整个价值链。
在推行了三年的数字化转型之后，我们部署了一系列第四次工业革命的先进技术，比如供应链控制塔、计算机流体力学技术、人工智能驱动的能源优化技术，以及物流的高阶分析。多亏了这些技术，我们的工厂为整个供应链作出了贡献，实现了47%的生产力提升，43%交互实践的缩短，42%的生产力的提升 ，20%的碳足迹减少，进而加入世界经济论坛的全球灯塔网络。
Surachai Luckanawat：世界经济论坛与麦肯锡在2018年共同发起了全球灯塔网络，以加速工业4. 0先进技术在制造企业中的全面应用。强生泰国团队在2020年对加入其中产生了兴趣，当时我们已经启动了数字化转型的旅程，与其他的强生工厂的同事进行了交流。我们意识到，灯塔工厂的评选流程，其实也是对数字化战略、数字化用例大规模部署并产生价值、数字化人才培养等方面的评估。
我们分享的第一个数字化用例是端到端供应链控制塔。为了打通一些原本各自为政的信息系统，这个控制塔系统需要实时展示供应风险和客户订单，以便进行需求供应的情景规划，从而更好地进行决策。同时，也要提升生产力和数据的透明度，最终能够基于实时的供需数据去赋能决策。
第二个用例是云平台集装箱空间负载数据分析。通过利用集装箱配置重量、尺寸方面的信息，以自动化技术实现集装箱负载的最大化。这样可以有效地改善成本，尤其是能够改善因为疫情带来的集装箱短缺的情况。
第三个用例是基于工业物联网的先进分析，主要用于能源管理，使我们能够减少工厂的碳足迹。物联网系统能够模拟冷水机组最佳的运营状况，而且能够进行实时的模拟，从而更高效地利用资源。
第四个用例是人工智能光学影像系统，它基于AI算法，能够用于代替原有的人工流程。我们也将解决方案拓展到了供应商，让我们减少供应链的交付时间成本，而且增强疫情期间工厂的韧性。
第五个用例是数字孪生赋能新产品上市。通过这样的数字化模拟去复制设备的运营情况，能够给我们提供洞见，尤其是最有效的设备参数方面的洞见。遵循这样的洞见，我们就能够减少交付时间以及生产复杂性，同时精简工厂设备，提升稳定性和效率。利用这个用例，每次收到新的配方时，我们都能在一个月内就做好准备，推出该配方的产品。
除了工业4.0先进的技术，作为灯塔工厂，强生泰国在数字化人才培养方面有哪些关键的成功举措？带来了哪些实际效益？
石巍：在技术以外，对于我们而言，数字化转型最重要的一个要素就是数字化人才，可能这也是每一家公司的痛点。对于我们来说，在培养数字化人才方面有三宝，包括现有劳动力的技能转型和技能提升，学以致用，以及全民数字化项目平台。
我们先从第一个技能转型和技能提升讲起。当大家听到数字化这三个字，肯定觉得这是技术部门的事情，其实这个理解有失偏颇。任何一个成功的数字化转型，都有一个非常重要的角色，即business translator，中文叫做转译员。转译员非常懂业务，理解客户的痛点，而且能够用自己的语言把这些痛点转化给技术团队。同时他们又非常理解技术，知道每一个技术的优缺点及其边界，因此在选择技术解决问题的时候，就有很多可以灵活操控的空间。
当我们知道了需要转译员，下一步就是要从哪里把他们挑出来了。强生泰国在做数字化转型之前，工厂里其实没有这个角色，那么我们就必须对团队进行投资，通过技术转型把他们培养成为转译员。举一个例子，在我们的数字化项目里，有跟生产相关的，或者跟仓库相关的，我们一般会从现有的工艺工程师或者仓库主管当中，选出一个履历、技能跟这个角色非常像的，通过一定的培训，将其从现有的岗位转化成一个转译员。
第二个成功法宝是学以致用，这里指的是要通过在实际业务场景里使用先进的技术才能把它融会贯通。这听起来似乎很简单，我相信很多公司也在着手去做。在强生泰国，HR和技术部门一起开发了一个非常易懂的培训菜单，里面给出了很多可选项，比如课堂培训和研讨会，这两个培训方式很多公司都在采用。此外，我们还在用一个叫做同伴学习的模式，大家都是学员，有一个课堂可以分享自己的理解，提出问题，把自己犯的一些错误分享出来，这样可以帮助大家更好地理解在课堂和研讨会上学到的知识。我们还会从强生全球的资源里面为他们选出技术导师，提供手把手的教学，并制定比较有挑战的项目安排。
这里我还举一个例子，工业互联网的传感器是需要工程师来部署的，需要从现有的团队里选出一些人来。他可能是工艺工程师，维修的可靠性工程师 ，或者一个IT部门的同事。一旦找到适合的人才了，首先会通过大量的IoT的培训在知识上先把他们武装起来。接下来，经理需要去支持员工找到一个合适的项目，以发展他们的技能。我们也会组织一些专家人才教他们，日常他们可能通过每周、每个月的例会去理解相关内容。通过这样的项目，他们可以逐渐深入地把工业互联网的知识应用到实战当中。基本上通过1-6个月左右的项目，他们就可以从学以致用的流程中毕业了，然后成为有用的数字化人才。
我们再来讲讲第三个法宝数字全民化项目，它是我们拥有的一个特殊的平台。数字化公民其实也非常简单。在现在这个阶段，任何一个人想去做数字化的项目，都已经不再需要学像Python、C Sharp这样非常复杂的语言了，大量的软件公司开发了非常多的无代码（zero-code）或者低代码（low-code）解决方案。比如微软平台的 Power Apps，就是一个低代码解决方案。通过这个平台，我们会鼓励所有的员工参加一些在线的培训，让他们看一些实际的案例。最重要的是，要鼓励他们用这样的技术来解决工作中的痛点。比如说他们工作中有一些手工的填写表格，完成的计划或者需要填写的订单，通过低代码或者无代码的解决方案来更好地解决每天的工作，这就是数字全民化实施的一个基础方法。
与这些解决方案相比，更重要的是在这个过程当中，大家可以真正实现数字化的意识转变，知道数字化项目要从痛点的识别开始，通过设计和开发，向不同的部门去部署，然后进行不断的迭代和转型，让数字化解决方案变得越来越好。
在过去的3年中，整个强生泰国的一线团队、一线工程师、一线个以上的自我开发的数字化解决方案，这是我们引以为豪的。
石巍：这是一个非常好的问题，强生泰国成为灯塔工厂主要有三个好处。首先，给我们带来很大的业务价值，包括收入增长、库存减少等，这也是我们实施这些数字化用例的初衷。其次，我们在整个组织中推广了数字化语言，这是帮助我们提升竞争力的一个非常有用的工具。最后，能够让我们与所有的先进企业进行一个互动，因为灯塔网络有很多的经验分享机会，参会者可以互相学习。
强生泰国工厂在推进数字化转型的过程中遇到过哪些挑战和痛点，是如何应对的？
石巍：这里分享三个比较突出的痛点。第一个痛点是如何解决客户的需求：一开始我们确实部署了一些先进的技术，从很多不同的角度选择了一些用例。但是最后我们发现，如果这个技术不能解决客户的需求和痛点，就无法把它推广开来，这是我们遇到的第一个挑战，也是第一个经验。
第二个痛点是如何实现投资回报率的平衡：大家知道，强生泰国的数字化旅程只有3年的时间，如果我们进行大力的投入，会有很多的限制，比如投资回报率、投资回报的期限等等。我们之前进行了很多的头脑风暴，最终和我们的供应商一起发现，租用模式可能是一个最好的解决方案，尤其是在进行新技术试点的时候。一旦我们发现了早期的成功，就可以继续使用租用的方式去规模化，也可以继续把这个技术把它买下来 。而这是帮助我们在3年的数字化转型中取得重要进展的一个商业模式的手段。
第三个痛点我之前也经常提到，全球灯塔网络包括三个不同类型的灯塔——生产制造灯塔、端到端灯塔和可持续灯塔。我们的目标是打造端到端灯塔，因此，任何单一职能的数字化用例都是没有用的。在早期部署的时候，我们就已经在与上游、下游合作，比如说上游的供应商，计划团队，下游的物流团队以及客户服务团队，这些合作包括公开透明地分享彼此的需求，确保一些数据的格式传递频率在不同系统之间可以达成一致。如果你不能与上游下游互动、不能进行数据转移的话，那就无法把供应链上下游联系起来。
强生泰国工厂有什么成功经验可以给到有志于成为灯塔工厂或者处于数字化转型关键阶段的企业？
石巍：通过项目团队以及工厂团队的多次研讨会，我们总结出5个要点。第一点是构建数字化劳动力，前面已经讲过强生泰国工厂在数字化人才教育培训的三个成功举措，之后我们肯定还会继续大力投资于数字化劳动力，因为数字化劳动力是数字化转型的基础。
第二点是构建敏捷项目的管理框架。这是强生泰国工厂现在推广数字化项目的一个标准模式。敏捷工作方式是在 IT及先进的技术行业广泛使用的一个方法论，它主要有三个元素：团队规模非常小；整个项目的管理中大量使用可视化工具；与需要3-6个月这种长周期的项目不同，它是通过大量的短周期不断迭代解决方案，来实现最后数字化项目的部署。这已经成为现在泰国工厂的标准业务模式了。我们所有的数字化项目都一定会有一个合适的团队，管理团队也知道如何配合数字化团队进行数字解决方案的迭代和加强，这就是大家可以去思考的敏捷项目管理框架。
第三点是一个完备的组织级变革管理路线图。什么是组织级的变革管理？所谓组织级意味着，数字化转型不仅仅是IT部门、技术部门、业务部门的任务，它需要与我们的管理团队、人力资源伙伴、沟通团队去构建一整套的数字化的推广方式。比如，我们经常分享一下现在的数字化进展，数字化部署的案例，就是告诉大家，数字化转型是工厂里每一个业务伙伴共同的职责。
第四点是构建创新实验室。我们特别设置了一个车间内的新技术展示平台，取名为创新实验室。大家都有去门店买手机的经历，每出新一代的手机，肯定想去门店试一试。新技术跟买手机是完全一样的， 很多时候大家是不知道这些新技术的存在，以及它们到底怎样解决问题。
那们在强生泰国工厂的创新实验室里有什么东西呢？有IoT传感器，温度传感器，从传感器到最后的可视化工具，一个数字探头就可以告诉大家现在的实时温度，并且把它可视化出来；有VR眼镜，可以进行一些安全培训，产线的执行培训，甚至一些与其他团队连接的培训；还有3D打印机，让大家真切感受到新技术平台到底是什么样子的。其目的其实就是在大家心中去“种草”，一旦员工知道了新技术的存在，重新回到工作场景的时候，就会持续思考这些新技术如何发挥作用。这些一手的信息可以大大帮助一线员工，就像刚才我讲的让转译员去发现痛点，找到数字化解决方案的路径，因此展示新技术也是一个很重要的方式。
第五点是服务是领导力 （Servant Leadership），也称作公仆式领导力。它来自于敏捷方法论，与其相辅相成。一个服务型领导需要有更多的共情能力去听到员工的需求，而不是简单地命令他们去做一些事情。当工厂的负责人从命令变成开始去去服务的时候，他们就可以轻松地超越原有的工作方式，营造一个更健康更安全的环境让大家去试错，让员工不断迭代，不断学习。这样的话无论是成功的案例还是失败的案例，整个团队发展都有所得。然后我们也会通过对公众公开的渠道来分享服务型领导的一些故事。
通过第四代工业技术的转型以及加入世界经济论坛的全球灯塔网络，这一过程中强生泰国学到了非常多的东西，工厂也提升到了一个新的台阶。
针对数字化转型的旅程，强生泰国来投资的原则是什么？以价值创造为导向还是以降本为导向，这是一个从上到下的投资吗？
Surachai Luckanawat：我觉得这取决于业务的痛点。我们应该首先探索市场上已有的一些解决方案，然后寻找哪一个能够真正解决痛点。还有资金的限制，实际上所有的组织都会面临这个问题。我们需要更有创造力，看看怎么找到相关的资金，怎么给这些技术和数字化用例提供资金。设备租用模式也是解决资金问题的很好的方法，是一个很有趣的策略。
石巍：因为我们对数字化转型非常投入，所以在全球和地区层面都有投资。如果它有很好的价值，我们是可以去要求相应的资金的，也可以用我们的业务成效去证明投资的一个重要性。这些数字化用例并不仅仅是泰国工厂层面的用例，其实是强生集团层面的用例。我们的全球层面和地区层面都得到了很多的支持，这也是需要我们去思考的，因为不光是由你自己去进行投入，还要尽可能地使用不同的资金来源。
Surachai Luckanawat：这是一个很好的问题，首先我们要思考，为什么要进行这样的数字化转型。我们让团队首先制定业务用例，也就是说怎么去解决已有的痛点，怎么去提升运营效率，这也是我们最重要的一个KPI。咱们进行的每一个投资都需要将业务成效最大化，并解决客户的痛点。
石巍：Surachai说的是一个非常重要的、也是我们第一层的KPI。之前我们也提到，价值创造应该是我们第一层的KPI。第二层的KPI，如果大家记得我们的敏捷方法论，每一个冲刺我们都会有一个小目标。比如说用户满意率，或者解决方案的创造，我们会形成动态的KPI，然后把它从价值创造的层面分解到实施的层面。这些KPI能够让我们整个团队团结一致，然后找到问题。比如说领导人，比如Veeraya和Surachai也能够对他们进行帮助， 我们每周都开一次会，采用敏捷的工作方式来管理转型之旅。
数字化和可持续发展之间的关系是什么？强生泰国如何确保在数字化转型中实现可持续发展？
Veeraya Kaewwilai：大家可能会有一些怀疑，认为我们谈得更多的是能源方面，与数字化转型有矛盾。事实上数字化转型与可持续发展之间并无矛盾。很多的数字化用例同时符合可持续发展目标，提升了资源使用效率，促进了绿色环保。在利用数字化技术的时候，我们也会去思考它是否有助于实现可持续发展的目标。
Surachai Luckanawat：有一个用例是之前分享过的，即IoT的能源优化。我们从IoT 的生产中收集数据，利用算法计算总系统最优的参数，然后优化冷却机组的运转，也极大地优化了系统的能源利用率。这就是一个典型的例子，把数字化解决方案与可持续发展目标相结合，拥抱业绩增长和可持续发展的双重使命。
麦肯锡：感谢强生泰国工厂的三位灯塔项目负责人的精彩分享，祝身体健康，工作顺利！
如果您的企业有志于成为行业中可持续发展和数字化转型的引领者，或者正在经历规模化数字化转型的关键阶段，希望在第四次工业革命技术的赋能下推动工厂、价值链和商业模式的转型，为企业斩获真金白银的经济效益，我们诚挚邀请您持续关注并报名参与麦肯锡DCC Talk “走近灯塔工厂，加速数字化转型 ”系列线上直播！